fakd-Newsletter vom 19. Mai 2022



2. Angebote der fakd

Wir entwickeln laufend neue Angebote in unseren unterschiedlichen Kategorien der Weiterbildungen, Seminare, Tagungen, Werkstätten - in Präsenz - und Online-Formaten, die Ihnen Anregung und Impuls für die Gestaltung Ihrer Arbeit sein sollen.

Neue Impulse gewinnen Sie z.B. hier:
 

Community of Practice – Pioneering. Werkstattfortbildung „Kirche neu erproben“Start 28. Juni 2022  - 02. Februar 2023 mit Prof. Dr. Andreas Rauhut und Prof. D. min. Sandra Bils, Berlin

Teamentwicklung. Chance und Aufgabe von Leitung
07.-08. Juli 2022 mit Tilman Kingreen, Berlin

Bundesrahmenhandbuch Schutzkonzepte vor sexualisierter Gewalt
Start 16. August 2022  - 28. Oktober 2022 mit Katharina Loerbroks, Berlin

Diakonie verantworten in der Spannung zwischen religiöser Prägung und Diversität
29.-30. August 2022 mit Nils Christiansen und Dr. Tobias Kirchhoff, Erfurt

Hauen und Stechen?
05.-06. September 2022 mit Andrea Strodtmann, Berlin 

Teamentwicklungscoach
07.-08. September 2022 mit Tilman Kingreen und Veronika Zierske, Berlin

Big Data, Künstliche Intelligenz (KI) und Controlling
08. September 2022, 12:30-17:00 Uhr mit Prof. Dr. Gabriele Moos und weiteren Expertinnen und Experten, online

Management in sozialen Organisationen (MSO 27)
Start 21.September 2022 - 18. Januar 2025 mit Uwe Lapp und vielen weiteren Dozentinnen und Dozenten, Berlin

Grundlagen kirchlicher Führungskunst
Start 27.September 2022 - 08. Juni 2023, Berlin. Mit Sibylle Vorndran, Uwe Lapp, Christine Zarft, Michael Zirlik u.a.

Führung AHOI ?! Leinen los
Start 20. Oktober 2022, 08:30-11:30 Uhr - 24. November 2022, 08:30-11:00 Uhr mit Martina Leidinger und Christine Ursel, online

Wirksame Führung im 21. Jahrhundert
30. November - 02. Dezember 2022 mit Frank H. Baumann-Habersack, Hannover

Und viele weitere kurze und auch längere Online-Seminare finden Sie bei uns - schauen Sie gern hier einmal nach!

 

3. Aus dem Werkzeugkasten:

Von einfach zu chaotisch –
Wie der Cynefin-Systemansatz Führungskräfte bei strategischen Entscheidungen unterstützen kann

 

Von Franziska Woellert, Beraterin für systemische Organisationsentwicklung, Berlin

Führungskräfte treffen jeden Tag unzählige Entscheidungen. Dabei neigen sie wie jeder Mensch dazu, auf bekannte Muster zurückzugreifen, um schnelle Lösungen zu finden. In vielen Situationen ist dieses „schnelle Denken“1 durchaus sinnvoll, doch je komplexer die Problemstellungen sind, desto mehr führt der Impuls, nach Mustern zu handeln, zu Fehlentscheidungen und verkannten Chancen. Der von Dave Snowden entwickelte Cynefin-Systemansatz (im Englischen Cynefin-Framework) bietet Führungspersonen einen Entscheidungsrahmen, der sie darin unterstützt, auf unterschiedliche Herausforderungen reflektiert reagieren zu können.2

Das Wort Cynefin (Kü-né-win) kommt aus dem Walisischen und hat in etwa die Bedeutung „Lebensraum“. Mit Hilfe des Cynefin-Ansatzes können Problemstellungen in vier unterschiedliche Systemkontexte – einfach, kompliziert, komplex und chaotisch – eingeordnet werden, je nachdem, wie Ursache und Wirkung zusammenhängen. Ein fünfter Kontext beschreibt den Zustand der Unsicherheit, zu welchen der vier Kontexte eine Aufgabe oder eine Problemstellung zugeordnet werden kann („disorder“). Im Folgenden werden die vier Kontexte und die mit ihnen verbundenen Handlungsstrategien kurz erläutert.

Einfache („klare“) Systeme zeichnen sich durch lineare und allgemein bekannte Ursache-Wirkung-Beziehungen in einem stabilen Umfeld aus. Die Funktionsweisen in einfachen Systemen lassen sich leicht antizipieren, wie zum Bespiel der Bestellvorgang in einem Online-Shop. Aufgaben in einfachen Systemen kennen nur eine richtige Lösung, lassen sich in Flow-Charts problemlos darstellen und können daher auch leicht delegiert werden. Es reicht ein „Best Practice“-Wissen im Sinne von erkennen – kategorisieren – reagieren.
Komplizierte Systeme sind ebenfalls von direkten Ursache-Wirkung-Beziehungen geprägt, allerdings mit deutlich mehr Variablen. Die Vorhersehbarkeit der Funktionsweisen ist möglich, aber aufwendig – wie zum Beispiel bei der Steuerung eines Flugzeugs oder der Organisation einer Großveranstaltung. Um sich in komplizierten Systemen zurechtzufinden, bedarf es also eines Expertenwissens („Good Practice“) nach dem Ablauf erfassen – analysieren – reagieren.

In komplexen Systemen nimmt die Anzahl der Variablen und möglichen Wirkungsweisen und Zusammenhängen derart zu, dass Vorhersagen nicht mehr zuverlässig zu treffen sind. Komplexe Systeme sind zwar in sich einigermaßen stabil, aber ständig in Veränderung und lassen sich daher selbst unter Verwendung von Erfahrungswerten, Plänen und Expertenwissen kaum bewerten. Daher gilt für komplexe Systeme die Handlungsstrategie ausprobieren – wahrnehmen – reagieren nach dem Prinzip der „Emergent Practice“ (oder „Social Practice“).

In chaotischen Systemen reagieren viele sich schnell verändernde Variablen zufällig oder so schnell miteinander, dass kaum noch Ursache-Wirkung-Zusammenhänge zu erkennen sind – ein Terroranschlag oder ein Großfeuer sind hierfür Beispiele. Chaotische System sind sehr dynamisch und drohen jederzeit zu kollabieren. Die Vulnerabilität in diesen Systemen ist so hoch, dass keine Zeit bleibt, Details zu erfassen oder gar zu analysieren. Stattdessen geht es darum, möglichst rasch stabilisierende Maßnahmen umzusetzen und Sicherheit zu schaffen. In chaotischen Systemen gilt daher die Strategie handeln – wahrnehmen –reagieren nach dem Prinzip „Novel Practice“ (auch „Interimsmanagement“).

Die 5 Cynefin-Systemzustände

 

Wie hilft der Cynefin-Systemansatz bei der Entscheidungsfindung? Ganz einfach, mit der Einordnung eines Problems oder Fragestellung in einen der vier Systemzustände können Führungskräfte wirksame Methoden und Instrumente ableiten. Dabei sind es vor allem die in der Abbildung rot gedruckten Handlungsbegriffe, auf die es in der jeweiligen Situation besonders ankommt. In einfachen bzw. komplizierten Systemen ist es vor allem von Bedeutung, eine Situation richtig einzuschätzen beziehungsweise gut zu analysieren. In komplexen Systemen ist eine profunde Analyse nicht mehr möglich. Um hier zu Lösungen zu kommen, müssen erste Hypothesen aufgestellt und Testversuche gewagt werden, um sich in kleinen Schritten der Lösung eines Problems zu nähern. Dabei kommt es oft zu anderen Erkenntnissen und Ergebnissen als am Anfang gedacht. Die Scrum-Methode funktioniert nach diesem Prinzip. In chaotischen Situationen dagegen steht das Handeln an erster Stelle, bevor tiefergehende Überlegungen angestellt werden.
Weitere Informationen zum Cynefin finden Sie hier. https://thecynefin.co/


1 Für eine tiefergehende Beschäftigung zum Thema „Schnelles Denken, langsames Denken“ empfehle ich die gleichlautende Publikation von Daniel Kahneman.
2 Vgl. Snowden, Dave; Boone, Mary (2007): A Leader’s Framework for Decision Making. Harvard Business Review, Nov. 2007